יום ראשון, 26 ביוני 2016

BPE model for better Partnership


"Never invest in any kind of relationship with anyone who is not willing to work on themselves just a little every day. A person who takes no interest in any form of self-improvement, personal development or spiritual growth will also not be inclined to make much of an effort building a truly meaningful connection with you."
Anthon St. Maarten

The BPE model, developed by Nir Golan, Educational & Leadership expert, contains definition of the Added Value and an ongoing routine set of expectations.

Definition of Partnership's Added Value:
Each partnership has a "reason why", its added value. The definition of the Added Value has to be very specific in order to be used as a guide line for long term.

The next stage is a long relationship based on set of expectations. There are three different types of expectations according to the BPE model:
Basic
Performance

Excitement

Basic Expectations:
Which partners expect to be present in the relationship. The Basic expectations are the must level qualities, properties, or attributes. These expectations are also known as the dissatisfiers because by themselves they cannot fully satisfy a partner. However, failure to provide these basic expectations will cause dissatisfaction and a failure of the partnership.

Performance Expectations:
Which are not absolutely necessary, but which are known about and increase the partner's enjoyment of the relationship.
These are the qualities, attributes, and characteristics that keep a partnership alive. These next higher level expectations are known as the wants or the satisfiers because they are the ones that partners will specify as though from a list. They can either satisfy or dissatisfy the partner depending on their presence or absence. These expectations can be verbal or non-verbal and therefore need full attention.

Excitement Expectations:
Which partners don't even know they want, but are delighted when they find them. These are features and properties that make a partner a leader in the relationship. The highest level of partner expectations is termed the wow level qualities, properties, or attributes. These expectations are also known as the delighters or exciters because they go well beyond anything the partner might imagine and ask for. Their absence does nothing to hurt a relationship, but their presence improves the likelihood of it. Wows excite partners for future relationship.

"A relationship with only one partner willing to do the work ceases to be a relationship. And as anyone who has been there will tell you - it's pointless to try and dance the tango solo."
Anthon St. Maarten

יום שני, 13 ביוני 2016

ARAVA model 4

מודל ערב"ה ARAVA למנהיגות נשית הומנית

ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, מציע את מודל ערב״ה המדייק בארבע תכונות את ייחודה של המנהיגות הנשית. תכונות אלו הן ״טבעיות״ יותר אצל נשים ולכן באות לידי ביטוי בעוצמות גבוהות יותר בסגנון המנהיגות הנשי. למנהיגה ישנם ארבעה מאפיינים על-פי מודל ערב״ה המהווים יתרון על פני מנהיג גברי, ומסייעים לה להפוך את החזון להרגל Habitual Vision:    
1.    ענווה אמיצה
2.    ראייה רחבה אמפטית
3.    בגובה העיניים
4.    הומנית

פירוט:  
הומנית
בעלת ערכים, אידאולוגיה, ואמות מידה השמים את האדם והמוסר במרכז. היא מובילה מתן מענה לבעיות/ צורכי השעה, ומובילה את הציבור קדימה: יצירת מציאות חדשה וטובה יותר. בעלת סדר עדיפויות הנותן קדימות לצורכי האנשים: שלום, חינוך, בריאות, תרבות, ועוד. מקפידה על יחס אנושי, אינטליגנציה רגשית גבוהה, העצמה וחיזוק של האנשים סביבה. דואגת לרווחת האנשים הסובבים אותה.
ייחודה של המנהיגה היא ביכולתה לחמול. בחמלה Compassion אין שום היגיון או בחירה. זהו רגש ספונטני של התאחדות עם רגש האחר בכדי לעזור, לעשות משהו אקטיבי, ולשים אותו במרכז, לעשות משהו בשבילו בלי לחשוב על עצמה. להיות שם בשבילו, בצורה מוחלטת, תוך כמעט ביטול עצמה. חמלה Compassion זו תכונה נשית "טבעית".


מנהיגה על-פי מודל ערב״ה היא בעלת ענווה אמיצה, ראייה רחבה אמפטית בגובה העיניים והומניות. היא בעלת יכולות תקשורת בינאישית גבוהות מאד: היא בעלת יכולת הקשבה והכלה, מומחית בהעברת מסרים ובעלת רישות חברתי עצום. מידותיה מכוננות אינטראקציה הרמונית בינה לבין המציאות.

ARAVA model 2

מודל ערב"ה ARAVA למנהיגות נשית בעלת ראייה רחבה אמפטית

למנהיגה על-פי מודל ערב״ה צריכה להיות היכולת להפוך את החזון להרגלHabitual Vision וליצור תרבות ומציאות חדשה וטובה יותר. חזון אשר אינו הופך להרגל נשאר רק חזון. ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, מציע את מודל ערב״ה המדייק בארבע תכונות את ייחודה של המנהיגות הנשית. תכונות אלו הן ״טבעיות״ יותר אצל נשים ולכן באות לידי ביטוי בעוצמות גבוהות יותר בסגנון המנהיגות הנשי.


למנהיגה ישנם ארבעה מאפיינים על-פי מודל ערב״ה המהווים יתרון על פני מנהיג גברי, ומסייעים לה להפוך את החזון להרגל Habitual Vision:    
1.    ענווה אמיצה
2.    ראייה רחבה אמפטית
3.    בגובה העיניים
4.    הומנית

פירוט:
ראייה רחבה אמפטית
בעלת ראייה הקשרית רחבה של בעיות חברתיות בזיקה לקוד מוסר הומני. בעלת ראייה רחבה אינטגרטיבית, המכילה בו זמנית את הציבור וצרכיו והיריבים ומאפייניהם. היא מתחשבת ברגשות ובהקשר הרחב של האירועים. בעלת אינטליגנציה רגשית גבוהה המאפשרת יכולת אמפתיה והתעניינות אישית. היא מקבלת החלטות תוך התחשבות בדעות וברגשות של האנשים הנוגעים בדבר. מתחשבת בבעיות אישיות של האנשים סביבה- בעיות משפחתיות, כלכליות או אחרות, ולכן זוכה להערכה והערצה על-ידי מונהגיה. 
בזכות היותה חסרת אגו היא מודעת לכך שהיא מנהיגה זמנית. ברגע שהיא מפסיקה להיות מסונכרנת עם צורכי הציבור, הזמן והתקופה, היא מייצרת נזק. היא מזהה שיש להתאים את עצמה בצורה אמפטית ובראייה רחבה לצורכי הציבור והשעה או למצוא לה חליפה. תכונות אלו הן ״טבעיות״ יותר אצל נשים ולכן באות לידי ביטוי בעוצמות גבוהות יותר בסגנון המנהיגות הנשי.


למנהיגות נשית בעלת ראייה רחבה אמפטית, על-פי מודל ערב״ה, צריכה להיות היכולת להפוך את החזון להרגלHabitual Vision : תכנית פעולה המתרגמת את החזון להתנהגויות מצופות ממנה ומהציבור. התנהגויות אלו אמורות להפוך להרגל, שגרה, נורמה, וליצור תרבות ומציאות חדשה וטובה יותר. חזון אשר אינו הופך להרגל נשאר רק חזון. 

ARAVA model 3

מודל ערב"ה ARAVA למנהיגות נשית בגובה העיניים

מנהיגה על-פי מודל ערב"ה מתמחה בעבודת צוות: היא משפיעה על הסובבים אותה דרך שיתוף ומתן וקבלת משוב. היא כריזמטית, ואסרטיביות. מצליחה לסחוף את מונהגיה אחריה בעתות שלום ומשבר בגובה העיניים. 
למנהיגות נשית ישנם ארבעה מאפיינים "טבעיים" על-פי מודל ערב״ה, המהווים יתרון על פני מנהיגות גברית, ומסייעים לה להפוך את החזון להרגל Habitual Vision:    
1.    ענווה אמיצה
2.    ראייה רחבה אמפטית
3.    בגובה העיניים
4.    הומנית

פירוט:
בגובה העיניים
שוויונית, "מנח אמצעי" על-פי מודל "מנחים ביחסים" PIR model. היא בעלת סגנון תקשורת של דיאלוג. מנהיגה דרך עבודת צוות בגובה העיניים. תפישה זו של "מנח אמצעי" הופכת אותה למומחית בפתרון קונפליקטים וסוגיות פוליטיות בצורה שוויונית. מנהיגה מ"מנח אמצעי"- ממקמת את עצמה בגובה העיניים, באותו גובה יחסית לצד השני. שמה את הצלחת הפעולה במרכז ולכן רואה את שני הצדדים שותפים לפעולה מאותו מיקום יחסי. היא נטולת אגו ונמנעת ממשחקי כבוד. היא קוראת בצורה מדויקת את המערכת הפוליטית, אך במקום להיכנס למקום של מאבקי כוחות היא מזהה הזדמנויות לשיתוף פעולה בגובה העיניים. היא לוקחת אחריות על הסובבים אותה ומנסה לייצר קהילה לומדת סביבה.

ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, החוקר את הנושא כעשור, מציע את מודל ערב״ה המדייק בארבע תכונות את ייחודה של המנהיגות הנשית. תכונות אלו הן ״טבעיות״ יותר אצל נשים ולכן באות לידי ביטוי בעוצמות גבוהות יותר בסגנון המנהיגות הנשי.

מנהיגה על-פי מודל ערב״ה היא בעלת ענווה אמיצה, ראייה רחבה אמפטית בגובה העיניים והומניות. היא בעלת יכולות תקשורת בינאישית גבוהות מאד: היא בעלת יכולת הקשבה והכלה, מומחית בהעברת מסרים ובעלת רישות חברתי עצום. מידותיה מכוננות אינטראקציה הרמונית בינה לבין המציאות.

ARAVA model 1

מודל ערב"ה ARAVA למנהיגות נשית ענווה אמיצה

שאלת ייחודה של המנהיגות הנשית עלה שוב לכותרות בעקבות מסע הבחירות הנוכחי של הילרי קלינטון לנשיאות, ותפקודה הנוכחי של הקנצלרית אנגלה מרקל, לאור המשבר באירופה. כיום אין בנמצא מודל שלם, המצליח לייחד מנהיגות זו.
ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, החוקר את הנושא כעשור, מציע את מודל ערב״ה המדייק בארבע תכונות את ייחודה של המנהיגות הנשית. תכונות אלו הן ״טבעיות״ יותר אצל נשים ולכן באות לידי ביטוי בעוצמות גבוהות יותר בסגנון המנהיגות הנשי.

למנהיגה ישנם ארבעה מאפיינים על-פי מודל ערב"ה המהווים יתרון על פני מנהיג גברי, ומסייעים לה להפוך את החזון להרגל Habitual Vision:    
1.    ענווה אמיצה
2.    ראייה רחבה אמפטית
3.    בגובה העיניים
4.    הומנית

פירוט:
ענווה אמיצה
מנהיגה צנועה וענווה המסתפקת במועט לכל אורך דרכה, אינה רודפת שררה וכבוד אלא ענווה ומקצוענית. אומץ הלב הוא היכולת שלה לעמוד מול לחץ חברתי ואינטרסים פוליטיים או אחרים, תוך הגנה על המטרות ההומניות של תפקידה. היא מומחית בהתמודדות הוגנת ואסרטיבית במצבי תחרות וקונפליקטים. היא מתגברת על פחדיה האישיים והמכשולים הסובבים אותה בדבקות ובשיקול דעת, מאמינה בצדקת דרכה והולכת אתה בצורה שקולה ומציאותית עד הסוף. היא אינה מוותרת לעצמה ולסובבים אותה, לא מפחדת להביע את דעותיה. בעלת יכולת להוביל מעשים לטובת הציבור גם בניגוד לדעת הרוב והפחד מכישלון. 

למנהיגה על-פי מודל ערב״ה צריכה להיות היכולת להפוך את החזון להרגלHabitual Vision: תכנית פעולה המתרגמת את החזון להתנהגויות מצופות ממנה ומהציבור. התנהגויות אלו אמורות להפוך להרגל, שגרה, נורמה, וליצור תרבות ומציאות חדשה וטובה יותר. חזון אשר אינו הופך להרגל נשאר רק חזון.
מכיוון שהיא ענווה היא מזהה ביתר קלות מתי עליה לסיים את תפקידה. תפקיד המנהיגה הוא זמני: מכיוון שצורכי הציבור משתנים, והמציאות משתנה. ברגע שכישורי המנהיגה ו/או השקפתה, אינם נותנים יותר מענה או שאינם רלוונטיים יותר, על המנהיגה לפרוש מתפקידה. המודעות הגבוהה שלה לנושא מסייעת לה בקבלת ההחלטות לגבי פרישתה מתפקידה בגלל חוסר הרלוונטיות שלה. 


יום שישי, 10 ביוני 2016

New perception: Habitual Vision


מודל "גשר אמת" להובלת תרבות ארגונית:


התרבות הארגונית היא בעלת שישה ממדים ולכן המודלים הקיימים להובלת שינוי שאינם מתייחסים לכל הממדים בו-זמנית, נועדו לכישלון. ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, פיתח מודל המתייחס לכל רכיבי התרבות, בכל שלב של ההטמעה, ליצירת החזון כשגרה.
ממדי התרבות הארגונית על-פי מודל "גשר אמת":
גמישות Flexibility
שייכות Commitment
ראות למרחוק Clarity
אחריות Responsibility
מדדים Standards
תגמול Reward

פירוט ממדי המודל:
גמישות:
מידת הגמישות הארגונית תוך התחשבות בצורכי הפרט אל מול אילוצי המערכת, יישום התרבות החדשה על-ידי המנהל כדוגמא אישית. מידת יכולת התאמת הארגון את נהליו למאפייני התרבות החדשה, על פי צורכי העובד והמציאות המשתנה בשטח.
מאפייני העובד בדור המילניום, על-פי הגישה האנתרופוגוגית Anthropogogy הם: מכוון עצמו, מחפש מענה לצורך, חדשנות ויישום מיידי: 4 מאפיינים אלה דורשים גמישות רבה ממנהל.
מאפיין דור המילניום: מחובר לעצמו ומודע לצרכים שלו, לכן מחפש כל הזמן מענה לצרכיו, רוצה ריגושים ולכן מחפש מענה חדשני וריגושים, אין לו דחיית סיפוקים ולכן מצפה ליישום מיידי. התרבות החדשה צריכה להיות בהלימה לתפישה זו אחרת היא לא תוטמע.
יש להשתמש בכל ארבעת המאפיינים בכדי לייצר את הגמישות הנדרשת להטמעת התרבות החדשה.
• גם אם לא נדרש מאמץ רב מהמנהל, לבצע התאמת התרבות החדשה לצורכי העובד, יש לתקשר לעובד את הגמישות אשר בוצעה במיוחד בשבילו.

שייכות:
תחושת השייכות ומחויבות העובד למקום, לצוות בו הוא נמצא ולארגון. ככל שהעובד ירגיש שייך יותר למסגרת בה הוא נמצא: צוות, ארגון, הוא יהיה מחויב לארגון ולתרבות החדשה. על המנהל לייצר גאוות יחידה, לחבר את העובד לערכיו, ערכי הצוות והארגון. סביבת העבודה תומכת בתהליך ההטמעה, ולכן עליה "לדבר" במונחים של התרבות החדשה, רכיב זה של ניהול ויזואלי קריטי להצלחת ההטמעה.
·        יש לתקשר את הערכים והתרבות החדשה, ולתת להם כותרות בכדי שהעובד יוכל לחזור עליהן כמנטרה המעצימה את תחושת השייכות.
ראות:
תקשור השינוי בשקיפות מלאה, בכדי להקטין ולהסיר חששות מהתרבות החדשה.
קצב הטמעת התרבות החדשה תלוי ביכולת של העובד לראות למרחוק בצורה בהירה: בהירות התהליכים המתרחשים בארגון ומידת השקיפות שלהם. מידת החשיפה והמעורבות של העובד אל התהליכים המתרחשים בארגון.
שקיפות מייצרת מעורבות ומקטינה עמימות. עמימות מייצרת תחושת תסכול, אי-ודאות. השקיפות אמורה לבוא לידי ביטוי בעיקר בכל מה שקשור לקבלת החלטות בתחום התרבות החדשה: ספציפית לגבי העובד ולגבי הארגון בכלל.
יש לשתף את העובד במידע ובתהליך קבלת ההחלטות הרלוונטיים לו, דבר שייצור תחושת מעורבות ויקטין עמימות ואי ודאות. הראות למרחוק מייצרת תחושת הוגנות ומוסריות ארגונית.
·        אין תרבות ללא ראות

אחריות:
יצירת אחריות ושותפות לתרבות החדשה על-ידי כל הגורמים הרלוונטיים. עד כמה מפותחת היכולת לקחת אחריות: Response – ability.  
מידת אחריות העובדים בארגון לתרבות החדשה בהלימה לצרכיהם המקצועיים וליעדי ומטרות הארגון.
ככל שהעובד יחשוב שהדברים שהוא עושה תורמים מידית או משמעותית לתרבות החדשה בארגון, ליעדיו ולסובבים אותו, הוא ייקח עליהם יותר אחריות. ככל שהאמת שלו תהיה יותר ברורה חייו יהיו מוקדשים רק לה.
·        יש לשקף לאורך כל התהליך את תרומת העובד לתרבות החדשה להעצמת אחריותו.

מדדים:
הגדרת מדדי הצלחה הניתנים למשוב והערכה, ובניית נורמות התנהגות ברורות המצופות בתרבות החדשה. הצגת מדדים כמותיים ואיכותיים לכל עובד ולכל בעל תפקיד ולארגון בכללותו. המדדים אמורים לעודד מצוינות וחדשנות. המדדים אמורים לעורר מוטיבציה אצל העובד, כדי להפוך את ההתנהגות הרצויה מהעובד (כתוצאה מההתפתחות האישית והמקצועית שלו), לנורמה תרבותית חדשה. יש להציג אותה כמטרה המנוסחת במונחי התנהגות גלויה מלווה במדדים כמותיים ואיכותיים ברי השגה (SMART).
• יש לשדר לעובד תחושת מסוגלות בהשגת מדדי התרבות החדשה ולעמוד לצידו לאורך כל הדרך.

תגמול:
בניית שגרות ניהול תומכות תרבות חדשה דרך הכרה והוקרה. התגמול הוא בצורת הכרה והוקרה, שבח, פרס או יוקרה, בהתאם לביצועי העובד ומידת עמידתו ביעדים החדשים. התגמול הוא עבור התנהגות לפי נורמות התרבות החדשה. כל עובד מצפה ליחס אישי, לפיתוח אישי ומקצועי, להערכה מצד מנהליו והסובבים אותי, לשבח אישי ופומבי, לתגמול ולכבוד.
• על המנהל לתת מענה לציפיות אלו בהתאם להתנהגותו המקצועית והנורמטיבית של כל עובד בתרבות החדשה.


מודל זה חדשני, עתידי ומתווה כיוון דרך חדש בעולם המנהיגות. התרבות מוטמעת כבר בתחילת התהליך, מתעצמת ומתרחבת בארגון עם הזמן. המודל "גשר אמת" מתייחס לסביבה החברתית, העסקית והכלכלית הדינמית ולמאפייניה הייחודיים. הוא רלוונטי עבור כל מנהל השואף להנהיג תרבות ארגונית כתפישה ניהולית המממשת את החזון.
ממדי התרבות הארגונית על-פי מודל "גשר אמת":
גמישות- גמישות תוך התחשבות בצורכי הפרט אל מול אילוצי המערכת, יישום התרבות החדשה על-ידי המנהל כדוגמה אישית.
שייכות- חיזוק תחושת השייכות והמחויבות למסגרות השונות כבסיס ליצירת התרבות החדשה.
ראות למרחוק- תקשור השינוי בשקיפות מלאה, בכדי להקטין ולהסיר חששות מהתרבות החדשה.
אחריות- יצירת אחריות ושותפות לתרבות החדשה על-ידי כל הגורמים הרלוונטיים.
מדדים- הגדרת מדדי הצלחה הניתנים למשוב והערכה, ובניית נורמות התנהגות ברורות המצופות בתרבות החדשה.
תגמול- בניית שגרות ניהול תומכות תרבות דרך הכרה והוקרה.

·        המודל המוצג מסייע לאנשי מקצוע בבואם לנתח שינויים שכשלו בניסיון להפיק לקחים לתהליכים עתידיים.


Habitual Vision

From leading constant change to Habitual Vision

“The Habitual Vision of Greatness,” comes from Alfred North Whitehead’s The Aims of Education.
The full quotation reads: “Moral education is impossible apart from the habitual vision of greatness. If we are not great, it does not matter what we do or what is the issue.”
מודל "גשר אמת" להובלת תרבות ארגונית:


מנהל אשר רוצה להנהיג חזון אינו יכול להסתפק יותר רק בהובלת שינוי, עליו ליצר תרבות ארגונית חדשה מותאמת לחזון. חזון אשר אינו הופך לתרבות ארגונית אינו מוטמע ואינו הופך ל:Habitual Vision חזון שהפך לשגרה או הרגל.
ניר גולן, מומחה לחינוך ומנהיגות, המלווה ארגונים רבים בהטמעת חזונם, גילה כי הובלת שינוי על-פי המודלים הקיימים, אינו מצליח להגיע לשלב "החזון שהופך לשגרה". הסיבה העיקרית היא תפישתית: מתייחסים אל השינוי כתהליך. גולן טוען שיש להתייחס לשינוי כתרבות, המעבר מחשיבת "תהליך הובלת שינוי" לחשיבת "יצירת תרבות שהופכת לשגרה" מתבסס על ראייה רב ממדית. התרבות על פי גולן, היא בעלת שישה ממדים ולכן המודלים הקיימים להובלת שינוי שאינם מתייחסים לכל הממדים בו-זמנית, נועדו לכישלון. רק התייחסות לכל רכיבי התרבות, בכל שלב של ההטמעה, ייצר את החזון כשגרה.
ממדי המודל "גשר אמת":
גמישות Flexibility
שייכות Commitment
ראות למרחוק Clarity
אחריות Responsibility
מדדים Standards
תגמול Reward

גמישות- גמישות תוך התחשבות בצורכי הפרט אל מול אילוצי המערכת, יישום התרבות החדשה על-ידי המנהל כדוגמה אישית.
שייכות- חיזוק תחושת השייכות והמחויבות למסגרות השונות כבסיס ליצירת התרבות החדשה.
ראות למרחוק- תקשור השינוי בשקיפות מלאה, בכדי להקטין ולהסיר חששות מהתרבות החדשה.
אחריות- יצירת אחריות ושותפות לתרבות החדשה על-ידי כל הגורמים הרלוונטיים.
מדדים- הגדרת מדדי הצלחה הניתנים למשוב והערכה, ובניית נורמות התנהגות ברורות המצופות בתרבות החדשה.
תגמול- בניית שגרות ניהול תומכות תרבות דרך הכרה והוקרה.

ברוב המודלים הקיימים, השינוי הופך לתרבות רק בשלבים האחרונים של התהליך. גולן פיתח את מודל "גשר אמת" ליצירת תרבות, ולכן היא מוטמעת כבר בתחילת התהליך, מתעצמת ומתרחבת בארגון עם הזמן. המודל "גשר אמת" מתייחס לסביבה החברתית, העסקית והכלכלית הדינמית ולמאפייניה הייחודיים. הוא רלוונטי עבור כל מנהל השואף להנהיג תרבות ארגונית כתפישה ניהולית המממשת את החזון.

המודל המוצג יכול לסייע גם לאנשי מקצוע בבואם לנתח שינויים שכשלו בניסיון להפיק לקחים לתהליכים עתידיים.